Företagshjältar föds i krisens skugga

Det är antagligen svenskt rekord i lite snack och mycket verkstad. Kvällen den 15:e mars satt Oscar Stege Unger tillsammans med kollegan Michael Treschow på Wallenberg Foundations AB och "tänkte lite högt". 17 timmar tidigare hade Rickard Gustafsson, vd på SAS, haft presskonferens och meddelat att de behöver permittera 90 procent av medarbetarna på grund av coronakrisen. Tankarna och samtalet kretsade kring hur de snabbt skulle kunna omskola SAS medarbetare till att jobba i vården.

– Idén var inte unik. Den var rätt självklar och många tänkte nog på den. Jag hade ju dessutom följt SAS från insidan och hunnit fundera redan innan beslutet. Initiativet var inte det första i coronakrisen, men det fick ett väldigt genomslag, berättar han.

Innovation är inte att ha idéer utan att genomföra dem

Det unika var snarare vad som hände när Oscar Stege Unger tänkt färdigt. Hur snabbt ett gemensamt mål kan riva byråkratiska barriärer. För innovation handlar inte om att ha idéer – den handlar om att lyckas genomföra dem. Han ringde Karin Nyman, kommunikationsdirektör på SAS som "hade samma tanke". Sedan ringde han Fredrik Hillelson, vd på utbildningsföretaget Novare, som tyckte det var en briljant idé. Hillelson ringde i sin tur Johanna Adami, rektor på Sophiahemmet Högskola, som efter en timmes betänketid tackade ja till att skapa en intensivutbildning för den permitterade personalen. Resten är historia. Nästan.

– Fredrik och jag ringde över hundra samtal under de första två-tre dygnen. Från fackordförande till ministrar och företagsledare. Förtroende, relationer och nätverk fanns på plats sedan tidigare, och där jag inte hade rätt kontakter spred sig förtroendet via mellanhänder. När Fredrik, till exempel, pratade med Eva Nordmark (arbetsmarknadsminister reds. anm) svarade hon "jättebra, men ring Kommunals ordförande" också.

SAS skickade ett mejl till alla kabinanställda. De fick ett hundratal svar redan samma kväll. På ett par dagar hade 300 medarbetare anmält intresse för att gå utbildningen.

Hur kan jag hjälpa till?

– Det visar vilken kraft det blir med en gemensam målsättning. Alla ställde sig frågan "hur kan jag hjälpa till?" och alla hade samma behov att agera snabbt. Jag kunde därför vara väldigt rak på sak.

– Men det coolaste i det här är alla de 488 medarbetare som hittills gått någon av snabbutbildningarna inom Beredskapslyftet. De jobbade som vanligt på till exempel SAS, och så plötsligt två veckor senare var ute och hjälpte till på ett äldreboende. Hatten av till dem.

Råttans år 2020 har förvandlat oss till just labbråttor, men det många glömmer är att råttan är ett smart och innovativt djur. Inte långt efter att Oscar Stege Unger avslutade sitt sista telefonsamtal började initiativen fyllas på i snabb takt. American Express upplät allt sitt annonsutrymme till Sveriges restauranger i kampanjen Backa krogen, där krögare kunde spela in korta reklamfilmer om sig själva som American Express sedan spred. Sprittillverkare styrde om produktion till handsprit, Norrsken Foundation och Dagens Industri startade Action against Corona och det årliga hackathonet Hack for Sweden förvandlades till det bredare digitala initiativet Hack the crisis. Rekordet på 420 deltagare från 2019 pulveriserades och ersattes av över 7 000 bidrag. "Det är helt otroligt hur Sverige sluter upp på så kort tid – utvecklare, företag och andra. Det finns så mycket kompetens och det är fint att se hur villigt man delar både teknisk och annan spetskompetens med varandra", säger Carolina Emanuelson, partneransvarig på Hack for Sweden, till Computer Sweden.

84 procent av alla amerikaner anser att CSR är viktigt

Enligt undersökningsföretaget Ace Metrix anser 84 procent av amerikanerna att företag har ett ansvar att hjälpa samhället under coronakrisen. CSR har gått från en långsam och långsiktig strategi till att ske i direktsändning. Tur är väl då att kriser skapar kreativitet. Som den 15:e augusti 1949, när Wagner Dodge sprang för sitt liv uppför en brant sluttning i Mann Gulch, en djup dalgång som mynnar i Missourifloden i USA. Bakom närmade sig en tsunami av eld som färdades 200 meter per minut. Dodge var en så kallad smoke jumper, en brandman som släpptes med fallskärm för att bekämpa skogsbränder. Tillsammans med fjorton andra smoke jumpers hade han hamnat i en dödsfälla när vinden och elden krockat med varandra och vänt. När allt var över var bara tre brandmän kvar i livet.

Wagner Dodge var en av dem, och det intressanta med den här historien är inte den tragedi som drabbade dessa människor, utan den akuta insikt, den desperata kreativitet som räddade livet på Dodge. Med elden 180 meter bakom var hoppet i stort sett ute. Då slog det honom att den enda chans som fanns kvar var att ta bort eldens bränsle. Han stannade, fuktade en trasa, knöt den runt ansiktet och tände eld på gräset bakom. Han dök sedan ner i askan och överlevde när skogsbranden passerade runtom honom. De två andra överlevande har efteråt sagt att de "trodde han blivit knäpp".

Berättelsen kommer från psykologen Gary Kleins bok "Seeing what others don’t. The remarkable ways we gain insights". Det är ett exempel på vad han kallar kreativ desperation, den typ av insikt som är resultatet av ett problem man är fast i, som man måste lösa. Wagner Dodge hade de egenskaper som behövs för kreativitet och problemlösning, men det krävs mer än så för att skapa insikter och innovation. Framförallt för stora organisationer och företag som i de flesta fall (enligt Klein) omedvetet strukturerar bort möjligheten till nya insikter. Detta eftersom de ofta fokuserar på att minimera misstag. De värderar förutsägbarhet, perfektion och tycker illa om överraskningar.

Det är förståeligt, för överraskningar kan ställa till stora problem (framförallt för sjukhus, kärnkraftverk och liknande) men de flesta företag faller i en fälla. Rädslan för att begå misstag ökar risken att begå misstag. Den blockerar avvikande insikter om vad som egentligen händer i en viss situation.

Hur kan ett företag uppmana till innovation utan att tappa kontrollen?

Så hur ska företag behålla rätt mängd kontroll samtidigt som de skapar en miljö som odlar insikter och innovation? En miljö där någon som Oscar Stege Unger och Fredrik Hillelson kan börja ringa runt till hundratals ovetande människor.

Det är inte enkelt, menar Gary Klein. Det finns ett skäl till att det ser ut som det gör. Men en början är sluta bygga för mycket av verksamheten på saker som antal kontrollinstanser, dokumentering, checklistor och procedurer och bara behålla de mest nödvändiga. För tunga processer som dessa passiviserar människor. Enligt Klein är det viktigt att försöka strukturera bort felaktiga allmänna uppfattningar, för lite erfarenhet, passivitet och cementerade tankesätt. Motsatsen till dessa är nämligen det som skapar insikter och innovation, det vill säga en lekfull, utforskande och nyfiken mentalitet. Den mentalitet som räddade brandmannen Wagner Dodge från att dö i skogsbranden.

Gör till exempel som Jim Donald gjorde 2012. Som ny vd på rikstäckande hotellkedjan Extended Stay America var oron på företaget påtaglig. Under finanskrisen hade företaget återvänt från ruinens brant. I stället för att friskt våga höll alla krampartat fast vid det lilla de hade kvar. "De stod och väntade på att bli tillsagda vad de skulle göra. De vågade inte fatta några egna beslut", minns Jim Donald i en intervju med The Wall Street Journal.

"Du slipper ut ur fängelse"

Han kom att tänka på sällskapsspelet Monopol. Framför allt kom han att tänka på "Du slipper ut ur fängelset"-kortet. I brädspelet var frikortet en trygghet som hade en psykologisk effekt på spelarna och fick dem att våga mer och ta större risker. Jim Donald tryckte upp 9  000 "Du slipper ut ur fängelset"-kort och började dela ut dem till sina anställda. Inte som ett inspirationskort utan som ett faktiskt frikort. De som löste in sitt kort fick lov att göra något galet utan att riskera en utskällning av chefen.

Vad som till en början lät som en ploj blev efter ett tag en del av kulturen. Atmosfären förändrade sig och successivt löstes ängslan upp. Med frikorten fick de anställda en chans att ta en risk, misslyckas, och komma undan med det. Plötsligt började korten trilla in. De anställda började ta egna initiativ. En ringde upp ett filmbolag som skulle spela in en film i närområdet. Samtalet resulterade i en bokning på 250 000 dollar.

Jim Donald förstod att det enda sättet för företaget att växa ut ur krisen var genom att tillåta snedsteg. Med sina frikort lärde sig medarbetarna nya, finurliga sätt att arbeta. De lärde sig vad som krävdes för att lyckas, och genom sina misslyckanden lärde de sig vilka fällor de skulle undvika för att nå hela vägen fram. Och så lärde de sig den viktigaste läxan av alla: Om du lyckas med allt du gör, så gör du antagligen fel.

Sverige rankas idag som världens tredje mest innovativa land i Global Innovation Index. I EU rankas vi som nummer ett. Darja Isaksson är generaldirektör på Vinnova:

– Vi är teknikpositiva, vi är duktiga på samverkan, vi har låga hierarkier så vi kan nå varandra, vi har företag som menar allvar, som vill leda utvecklingen och som förstår att lösa komplexa samhällsutmaningar som grund för deras framtida konkurrenskraft. Otroliga fördelar.

– Men betyder det, givet den utmaning vi står inför, att vi är tillräckligt bra på att använda dessa styrkor? Att vi har den innovationsförmågan och de arbetssätt i samverkan som gör att vi får det genomslag vi kan ha? Inte självklart. Det kräver ju ledarskap på alla nivåer.

– Omvärlden har höga tankar om Sverige och vi har möjligheter som få andra länder har. Jag hoppas vi tar vara på dem.